作为一家市值380亿美元的大型航空公司，美联航的84000名员工每天要负责4700多架航班的运行，但口碑却一直都不怎么样，4月9日发生的暴力逐客事件只是点燃了众人积压已久的怒火。

　　首先，这会扰乱整个团队的工作节奏，在此期间，美联航的乘客很有可能面临更糟心的服务;其次，像美联航这样的大公司几乎每次都能顺利渡过危机，丰田、通用、强生、富国银行等就是前例。

　　问题的关键在于开除CEO并不能保证同类事件不再发生。如果说美联航还有那么一丁点儿希望成为一家以优质服务著称的公司，那么Munoz或许是能实现这一点零星希望的人，就此全盘否定他有点草率。

　　2015年，美联航的前任CEO Jeff Smisek遭到联邦政府调查，随后宣布离职。临危受命接替Smisek的Munoz在学历背景一栏比前任略逊一筹，但在职业生涯方面却丝毫不逊色。而且，他从2004年起，就是美联航董事会成员。

　　董事会任命Munoz为新的CEO，很大程度上正是看中了Munoz丰富的客服和技术经验。Munoz答应赴任也证明他肯定不是一般人，因为前任Smisek留下的可是个烂摊子。难怪上任37天后，Munoz就突发心脏病住院了。当时外界猜测，美联航又要换CEO了，谁知道Munoz做完心脏移植手术没几天，就迅速回到了工作岗位，他说：“我接手美联航是为了让它变得更好，任务还没完成，所以我回来了。”这和他在暴力逐客事件发生后，明确表示不会辞职时的说法如出一辙。

　　在上台以来的1年零8个月里，从业绩增长的角度，Munoz似乎做得还不错。在就职的第一个月里，12个副总裁或调整职位或被劝退，Munoz所做的人事变动可谓大刀阔斧，连竞争对手美航的二号人物、在民航收益管理上堪称业内最佳的Scott kirby也被Munoz挖到了美联航出任总裁 。美联航的股票涨了24.4%，完胜美国航空(AA)和达美航空(Delta)，同一时间段，美国航空只涨了3.7%，达美航空则跌了3.5%。不仅如此，管理层长期以来与工会的矛盾也被Munoz悉数摆平，并与4个主要工会达成了新协议。

　　在员工眼里，新任CEO是个不可思议的传奇人物。他一直非常关注一线员工的需求和反馈。有些一线员工甚至可以参加高管会议，直接反馈诉求。而且Munoz不是说说而已，而是给员工真金白银的奖励。美联航财报显示，2016年员工获得了总额约3000万美元的现金奖励，以激励员工本季度运营绩效目标的达成，这使得全年员工奖金支出达到了约1.2亿美元。

　　2016年3月，当Munoz遭遇投资方Altimeter Capital和Par Capital两家对冲基金发起的董事会代理权争夺战时，得到64000名工会成员的力挺也就顺理成章了。

　　产品线方面，Munoz先后推出了基础经济舱(Basic Economy Fare)、全面升级的北极星商务舱Polaris和带淋浴的贵宾休息室。此外， Munoz制订了庞大的机队更新计划，除了今年提前让747飞机退役外，也将提前接收35架A350飞机。

　　种种变化背后都需要庞大的资金支持，对此Munoz认为，“我们必须在消费者需要的地方投资才能获得更好的回报”。美联航2016年斩获最佳全年业绩，净收入23亿美元，税前利润率10.4%，似乎验证了Munoz的观点。

　　当然，消费者最关心的肯定不是航空公司的营收，而是航空公司的服务。2016年全年，美联航“非自愿拒绝登机率”为43人/10000，高于达美航空(10人/10000)和夏威夷航空(5人/10000)，但较之2015年77人/10000已经有明显下降。根据2016年的航空公司服务质量报告，也就是Munoz就任的这一年，美联航在13家美国的航空公司中排名第八，和2015年的排名一样，不过在包括准点率在内的单个指标方面美联航均有所提升，这使得其综合评分从2015年的-1.43上升到了-1.05。

　　只是和同行相比，Munoz带领美联航所取得的进步还远远不够。美联航收到的投诉数量依旧位居美国航空公司首列。数据显示，仅今年1月，美联航乘客向美国联邦当局就提起了174次投诉。

　　其实，成立于1926年的美联航也是有过辉煌历史的， 曾经走在行业前沿的美联航为什么会堕落到今天这种地步呢?不得不说航空业的过度竞争所引发的价格战致使航空公司运营收益低迷是原因之一。

　　票价直接和成本挂钩，因此依靠低价获取规模成了大型航空公司的惯用伎俩。但美联航的极差表现与其垄断地位有关，在2010年与大陆航空合并后，美联航曾一度成为全球最大的航空公司，它最强大的竞争力就在于它所建立的航线网络，比如很多洲际航班，其他航空公司都没有直达的，可美联航有，这就导致很多时候乘客没得选。久而久之，美联航在服务方面开始松懈，进而一泻千里。

　　好在Munoz是有意愿扭转美联航口碑的，他上任后做的第一件事就是上线了“美联航直播时间”(United Airtime)网站，他选择将其做成了一个公开网站，以便除了获得员工反馈，也可以直接和顾客沟通。显然，Munoz需要做的远不止这些，他的管理方式也并非无懈可击，否则4月9日的事件也不会发生。

　　在员工培训和授权方面，Munoz可以参考丽思卡尔顿酒店和英国航空的做法。凡是顾客评分低于9分的，丽思卡尔顿的相关人员就会接到总裁的电话，寻找原因并改进。无论是酒店前台还是酒店门童，人手一本服务手册。所有人当班前，都必须复述一遍24条服务要领，这让丽思卡尔顿酒店在全球任意一个地方都能提供标准化的高品质服务，哪怕它的员工来自多元化背景。

　　英国航空则鼓励员工依照以人为本(Putting People First)的原则灵活处理突发事件。即便考虑到此前工会和高层之间的不和，包括没有任何一个老板愿意看到员工可以凭一己之见来判断规则正确与否。

　　但Munoz完全可以告诉员工，“虽然我们支持大家遵照程序办事，但很明显这次我们的规则错了。我们需要反思和修改我们的制度，为此，我将负全部责任”。一个只鼓励员工什么都照办的公司是提供不了什么像样的服务的。在一定范围内，给予员工更多的决策权才能有效地提升服务质量。

　　对于美联航来说，这不是一朝一夕的事，相比拍拍屁股走人，或许决定留下来承担责任并把“使美联航成为全球最佳航空公司”作为目标的Munoz至少应该配得上再拥有一次机会。事实上，凡事一边倒这件事本身，就值得警惕。